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        我個人很喜歡研究消費品行業，這是一個比較有趣的行業。一般來說，消費品包括食品飲料、日用百貨、家具家電、醫藥保健等，這些我們經常使用的，跟生活息息相關的用品；而從運營上來看，它有分銷、零售、混合等主要業態。

        首先談談我對消費品這個行業的理解，有以下三個特點。

        第一，消費品是一個非常市場化、經歷了充分競爭的行業。這個行業與壟斷的一些行業像銀行、證券、能源、交通等不太一樣，它從第一天開始就是一個非常市場化，并且競爭是非常激烈的。因為這個競爭非常激烈，所以經常有一些之前非常領先的企業，過幾年就沒落掉了，優秀的企業如果不持續努力，也只能各領風騷三五年。也有很多企業在短短的時間內，抓住消費者需求，迅速崛起，實現了爆發式增長，所以這個行業在任何時期都有很多的機會。

        第二，它能帶來持續不斷的現金流。普通人一生可能只買一兩套房子，但他天天都要吃飯穿衣。經濟周期對消費品行業的影響不大，持續的現金流能產生偉大的企業和大牛股。巴菲特長期投資的股票，偏愛消費股，像沃爾瑪、可口可樂、寶潔、卡夫食品。。。這些幾十年來不斷在成長的企業，為他帶來很大的利潤。國內也有貴州茅臺、云南白藥、格力電器這些大牛股，無一例外的是消費品企業，無論是盈利還是股價都不斷地在上升。

        第三，消費品企業是天然能成為DT（Data Technology）的企業。消費品行業跟零售行業它是不斷在產生基于用戶的這些消費的大數據，基于這些數據能夠抓住消費者的消費習慣，然后不斷去提供更好的服務和產品滿足這些消費者。如果能全方位掌握消費者360度畫像和消費周期，那么企業能夠”跨界”做的生意就會很多。

        接下來我談一下這個行業的發展變化。

        在過去的十幾年，這個行業經歷了一個從粗放式——精細化——全渠道的歷程。

        第一個階段，粗放式野蠻生長。90年代浙江和福建的服裝企業，在CCTV黃金時段發幾個廣告，這個衣服就會賣的非常好。我們印象最深刻的可能是腦黃金的經典廣告，反復蹂躪聽眾的耳朵，但銷售得就是好。在我們商品還不是很豐富的時代，管理相對比較粗放。

        第二個階段，大概是2000年之后，進入到了一個精細化的階段。隨著國外的一些零售企業進入到中國，帶來了精細化管理的方法。 我們國內的消費品跟零售企業也借鑒并學習了他們的管理，比如怎么樣去管理商品，管理供應鏈，管理零售跟分銷的渠道等。

        第三個階段，近幾年隨著技術的發展，消費品和零售行業進入到一個O2O或者是全渠道階段。進入這個階段，我覺得首先是技術在推動這個行業的變革。現在我們的消費者對于互聯網跟智能手機的應用，使他們由原來的信息不對稱變到一個消費主權的位置。他們通過很多便利的信息化工具，去獲得他們想要的一些產品和信息，以及其他消費者使用的一些評價，對即將購買的商品或者服務作出明智的決策。新技術在不斷地發展涌現，現在我們看到其實新技術不僅僅是像以前支撐業務的發展，更多地是在改變業務的模式。

        全渠道階段，分析消費品企業面臨的問題和挑戰

        原來我們消費者的購物渠道是相對比較單一的。在實體零售店的時候，他可以直接從接觸商品到購買商品，這個購物鏈是比較短的。隨著互聯網的高速發展，品牌商與消費者之間有了更多的一些接觸渠道。如我們買一個商品時，很可能剛開始是通過微信朋友圈，一個朋友對商品使用產生一個評價，然后我們通過互聯網去搜索這個商品去做比價，再到實體店去進行試用、體驗，最后可能通過物流去獲得這個商品，這是一個完整的全渠道購物過程。

        在剛才購物的體驗當中，我們發現現在的消費者會通過很多的渠道去購買商品，有Web網站、APP、也可能有實體店、物流。那么對于消費品的廠商和零售商來說，在整個過程當中要非常注意各個渠道的一致性。每個渠道它傳遞出來的商品信息都應該是統一的，這樣才能實現消費者滿意的購物體驗。如果是在某一個環節上出了問題的話，很可能就會喪失一個購買機會。

        渠道的基本概念指的是，產品或者服務從生產商向消費者轉移的這個過程當中所有的通道，這個通道可能是一個品牌商直接向消費者進行銷售，也可能是通過經銷商或者批發商或者是零售商向消費者進行銷售。建立一個高效的渠道網絡是非常重要的，然而因為中國市場復雜，我們的渠道存在各式各樣的一些問題。

        第一，在消費者的需求方面，首先中國非常大，各個不同的區域或者是地區，消費者對于商品需求和購買習慣是不一樣的。南方天氣比較熱喜歡喝涼茶，北方更喜歡喝烈酒；再有，因為地域范圍比較大，所以會呈現一個多層級的分銷體系。我們可以通過開直營店的方式去覆蓋一些新的區域，但是很多時候這個體系很難覆蓋到一些城鄉地區，這時候只能借助多層級的分銷體系，這種分銷體系比較長的渠道鏈條，給消費品企業帶來很多問題。在供應鏈當中有一個牛鞭理論，如果是鏈條太長的話，其實我們對于終端（消費者）需求的預測是不準的，因為它會把需求層層放大，對終端來說缺乏對消費者的了解，缺乏消費者的個人偏好以及個性化需求數據的收集分析，因此不能提供一種準確的營銷，使得市場上供應的產品或者服務并沒有很好的滿足消費者的需求。另外一方面就是，雖然跟消費者的互動渠道建立了起來，比如說通過微博、微信等方面，但是企業缺乏的是清晰的與消費者交互的策略或者內容，微博或微信上的內容也很難被我們正確捕獲到，比如說他稱贊這個商品或者說吐槽了，怎么樣能夠去接受到消費者正確的反饋，這塊反饋機制做的不夠。

        第二，從運營的層面來看，比如說渠道間的沖突。現在缺乏一種線上線下同時運營客戶的能力。舉個例子，大家知道蘇寧是很早去嘗試做全渠道的，但是剛開始的時候線上線下其實沒有形成一種合力，反而形成了一種左右互搏，使得線上PK了線下的利潤，對于整個渠道是一種傷害。

        第三，從管理及管控的層面上來看，現在在做全渠道體系建設的企業，在KPI體系的建立方面是存在一些巨大困難的。因為大家缺乏一個對整個全渠道運營的經驗，那么從運營策略到業務流程和IT系統上，對全渠道業務支持都存在不足。

        怎么去解決在全渠道方面存在的這些問題？

        1、企業需要把線上線下打通，才能保證商品信息的一致性。企業從線上把品牌傳遞給消費者，再通過各種活動或者促銷的方式引導消費者去購買，提供一個優質的服務。無論從線上到線下還是從線下到線上，整個過程我們可以總結為引流、轉化、交易、配送到服務的完整流程。在發展全渠道的業務當中，我們要去把整個線上線下流程打通，線上的商品能在線下進行體驗、購買和退貨。線下的流程主要去改善實體店在數字化方面的不足，滿足它面對線上購物者的體驗和支持。

        2、對整個的供應鏈體系進行改造和重塑：消費者的購物體驗、滿意度是靠企業它本身運營的績效和效率來實現的，只有對整個的供應鏈體系進行改造和重塑，這樣才能支持門店進行一個快速、成本最低的向線上購物消費者提供配送貨物的服務，所以這需要傳統的零售企業或者是消費品企業，在商品管理、訂單管理、庫存、物流等方面不僅要考慮線下客戶的需求，還要把線上的部分納入到他們日常管理的范圍當中來。

        3、建立全觸點的用戶信息收集體系：在傳統的線下零售階段的時候，我們沒有一些像網上這種數字化的方法去統計消費者數量或喜好。原來一些企業做法是，在商店門口設置一個感應裝置，能夠監測到客戶進了這個門，每進一個人就會有一個計數。但這只是能夠捕獲到消費者的流量，但是他看了什么商品，試用了什么商品，為什么不買，這些數據我們是抓不到的。但是線上先天有這種優勢，能夠知道用戶瀏覽了什么頁面，收藏了什么商品，需要什么東西。現在我們進行門店的數字化，比如說交互式的電子屏、電子櫥窗、服裝行業用的的3D試衣鏡，iBeacon, Wifi定位以及一些人臉識別的技術，去精確了解和記錄消費者他們試用和瀏覽信息，這樣能夠幫助我們企業精準的把握消費者需求，從而改善商品、供應鏈去提供更好的商品和服務。

        全渠道轉型落地需要哪些應用場景？

        全渠道的出發點是以消費者為中心，我們可以用技術的手段給顧客做一個360度畫像，通過這個畫像去更深刻了解這些消費者。基于這些了解，我們對商品和品類進行優化，如優化商品的顏色尺碼，上市波段等等，并且通過內部的數據，和共享外部的大數據去進一步提升和改善產品與服務。

        然后我們還有基于地點的服務，我們在商場里面可設置一些WIFI，能夠找到客戶在商場里面行進的動線。另外還有就是對于傳統的數據倉庫的改造，原來的這種關系型數據庫在以前的信息化當中更多是為ERP、CRM來服務的。在大數據時代我們是通過Hadoop等大數據系統去改造原有的數據倉庫，能夠增強它的實時性和海量的數據分析。

        對于消費品企業的全渠道轉型，AMT提供三方面的服務：從管理咨詢做好頂層設計開始, 一個企業在全渠道轉型當中最重要, 必須思考并選擇符合他這個企業的全渠道重點業務模式。不同品類不同業態企業的業務模式跟切入點可能是完全不同的:非標準商品像服裝、鞋襪這些需要去試用的商品，消費者更大程度上是需要在實體店去進行接觸，通過店員或者導購的信息介紹他去了解商品，去感知商品再去完成下單。而標準商品像圖書, 除了引流之外，則可能是差異化的優質商品、便捷快速的物流、以及更低的價格。通過管理咨詢的頂層設計規劃，去幫助企業梳理業務模式，然后通過運營管理跟信息化的外包服務，這三個層次的服務去幫助企業進行戰略到落地到運營的體系。